Cuando Mary Barra fue nombrada la primera mujer directora ejecutiva de General Motors en 2014, la empresa se había declarado en bancarrota recientemente, estaba bajo fuego por el retiro del mercado de un producto de bloqueo de encendido que había provocado la muerte de clientes y había visto una disminución en las ventas de EE. UU. debido a los cambios. en las preferencias del consumidor. Inversionistas, empleados y analistas debatieron si (y cómo) Barra podría cambiar el enfoque estratégico de GM. Uno de los primeros movimientos de Barra fue contratar a un conjunto de mujeres líderes y hacer que su equipo se concentrara en «integrar la voz del cliente en todo lo que hacemos». Al codificar la orientación al cliente en su visión, GM tomó decisiones centradas en el cliente, como crear una base para compensar a los clientes afectados por problemas de bloqueo de encendido e iniciar un cambio masivo en los Estados Unidos de los sedanes a los vehículos utilitarios deportivos más populares.
La visión estratégica de Barra, y el posterior cambio en la trayectoria estratégica y financiera de la empresa, plantea una pregunta importante: ¿Cómo influyen las mujeres gerentes en la dirección estratégica de la empresa? Barra admitió que se benefició del apoyo y la experiencia de mujeres como Alicia Boler-Davis (EVP) y Dhivya Suryadevara (CFO) y es importante explorar la influencia colectiva de estas mujeres en las decisiones de la empresa. Este tema es particularmente relevante en el contexto social actual donde existe un mayor impulso por la igualdad de género y las leyes exigen que las empresas tengan mujeres en sus directorios.
en uno nuevo revista de marketing En el estudio, examinamos 389 empresas de Fortune 500 durante seis años y descubrimos que es probable que las ejecutivas se centren en las relaciones con los clientes en mayor medida que sus homólogos masculinos, lo que fomenta discusiones más orientadas al cliente en el C-suite. En consecuencia, es más probable que todo el equipo tome decisiones estratégicas que reflejen un enfoque cada vez mayor en los clientes, lo que a su vez representa más de la mitad de la asociación positiva entre la influencia femenina en el C-suite y el desempeño financiero a largo plazo.
Sin embargo, nuestros resultados no son uniformes para todas las empresas. Encontramos que la relación entre el liderazgo femenino y la orientación al cliente disminuye en un 17 % en industrias caracterizadas por preferencias impredecibles de los clientes, cambios tecnológicos rápidos y fuertes fuerzas competitivas, y disminuye en un 25 % en empresas con altos niveles de propiedad familiar fundadora. También encontramos que el efecto del liderazgo femenino en la orientación al cliente aumenta en un 137 % en industrias donde el C-suite tiene un alto grado de control sobre la estrategia de la empresa, aumenta en un 80 % para empresas con alta representación femenina en el directorio y aumenta en un 89% para las empresas con consejeros con experiencia en el mercado en el consejo.
De hecho, las empresas que operan en entornos relativamente estables, que no son de propiedad familiar, tienen miembros femeninos y con experiencia en el mercado, y cuyos gerentes tienen más espacio para decidir sobre una estrategia firme, son las más adecuadas para desbloquear los beneficios del liderazgo femenino. La naturaleza relativamente no regulada de sus industrias ofrece libertad estratégica y táctica. Por lo tanto, la inclusión de mujeres directivas puede proporcionar una estrategia de «cambio de tendencia» para estas empresas, ayudándolas a inculcar y beneficiarse de una mayor orientación al cliente.
Estudios anteriores indican que las mujeres gerentes se involucran en una menor asunción de riesgos en una variedad de contextos comerciales, lo que crea la impresión de que las mujeres gerentes son conservadoras y adversas al riesgo en todas las áreas. Instamos a los gerentes a reconsiderar este estereotipo y sugerimos que la orientación al cliente en realidad puede llevar a las mujeres gerentes a buscar estrategias más riesgosas en ciertas situaciones para satisfacer a los clientes.
Los directores ejecutivos y las juntas deben considerar si sus organizaciones podrían beneficiarse de un mayor equilibrio de género en la suite C para facilitar la orientación al cliente y, por lo tanto, conducir a un mayor valor para los accionistas. Incluso si solo hay unas pocas ejecutivas en el equipo de alta dirección, las empresas pueden fortalecer la relación entre estas ejecutivas y la orientación al cliente agregando directoras y miembros del directorio con experiencia en el mercado para respaldar las estrategias centradas en el cliente. Además, si los miembros del equipo de alta dirección son predominantemente hombres, pueden hacer esfuerzos conscientes para contrarrestar la tendencia a subestimar a los clientes.
Una advertencia: la contratación de más gerentes mujeres no siempre conducirá a rendimientos financieros superiores. Un equipo de alta dirección exclusivamente femenino sufre los mismos problemas de desequilibrio de género (perspectivas más homogéneas y pensamiento de grupo) que un equipo de alta dirección exclusivamente masculino. Los directores generales deben encontrar el equilibrio de género en sus equipos de alta dirección que facilite una dirección estratégica adecuada para su empresa.
Lee el artículo completo.
De: Chandra Srivastava, Saim Kashmiri y Vijay Mahajan, «Orientación al cliente y rendimiento financiero: ¡las mujeres en la alta dirección importan!» revista de marketing.
Ir revista de marketing